Un programma Possibile di governo delle università

Sintesi

Il contesto competitivo italiano e internazionale conduce sempre più le nostre Università a cercare delle configurazioni organizzative in grado di formulare e di implementare scelte strategiche tra programmi accademici, attività di ricerca e servizi offerti.

Sempre più critica diventa, dunque, la necessità di possedere e sviluppare capacità di disegno organizzativo e di gestione di sofisticati processi di pianificazione strategica che implicano:

1. L’adozione di norme comportamentali chiare e articolate, di regole e di procedure per legittimare propriamente la pianificazione strategica all’interno dell’organizzazione;
2. Il raggruppamento di dipartimenti/funzioni/settori/divisioni in unità strategiche di riferimento;
3. La promozione di forme di comunicazione reciproca;
4. Lo sviluppo di capacità di pianificazione all’interno di ciascuna unità strategica;
5. L’implementazione di una modalità di comunicazione diretta e di una scambio diffuso di informazioni all’interno della comunità accademica e amministrativa.

Questi processi di pianificazione strategica devono però essere considerati come un problema di disegno organizzativo, dove solo l’utilizzo di specifici strumenti di integrazione consentono di gestire gli Atenei come organizzazioni complesse e diversificate.

Premessa

Le recenti riforme del sistema universitario italiano spingono le Università verso una drastica ridefinizione delle caratteristiche della didattica e della ricerca, nonché dei servizi erogati dagli Atenei. Siamo di fronte all’adozione di una logica di quasi mercato per organizzazioni che da sempre hanno vissuto in una condizione di quasi monopolio pubblico. La riduzione dell’FFO per studente ha costretto le Università a rivedere la sostenibilità dei loro modelli organizzativi. Infine, le sempre più forti e concrete ambizioni professionali degli studenti spingono il sistema verso livelli sempre più alti di formazione superiore, focalizzando gli obiettivi strategici, chiarendo le priorità e richiedendo scelte a volte anche difficili.

Sono dunque necessarie analisi strategiche approfondite, che devono essere svolte sempre più velocemente per identificare quei programmi che possono portare velocemente ad un vantaggio competitivo istituzionale da mantenersi e rafforzarsi in una logica di portafoglio. Allo stesso tempo le nuove condizioni finanziarie richiedono che le risorse per i miglioramenti della qualità e dell’innovazione debbano derivare sempre più da un’attenta riallocazione delle risorse interne.

Gli Atenei italiani hanno nel tempo ridotto le proprie capacità di prendere scelte strategiche a seguito del ruolo decisivo dell’amministrazione centrale dello Stato nell’approvazione dei programmi didattici e nell’allocazione delle risorse. Contemporaneamente l’enfasi posta su l’adozione di indicatori di performance a fini di accountability ha ritardato anche quegli sforzi minimali che gli Atenei hanno cercato di implementare con l’adozione di processi di formulazione strategica. Per cui alla fine la scelta effettuata è stata quella di un modello di scelta incrementale e non strategica e i processi di pianificazione realizzati sono spesso semplici esercizi superficiali e burocratico-amministrativi.

Solo poche realtà hanno implementato e realizzato processi sistematici di identificazione delle priorità da perseguire e di allocazione delle risorse. Purtroppo, però, tali esempi risultano essere isolati, in quanto gli Atenei italiani sono risultati bloccati in un difficile, seppur utile, percorso di identificazione di un consenso sui valori di eccellenza della didattica e della ricerca. Tuttavia tale percorso non indaga le risorse discrezionali per sviluppare i programmi funzionali allo sviluppo di quegli stessi valori di eccellenza.

A livello internazionale esistono molti esempi di Università pubbliche e private tutte indirizzate all’eccellenza sia nella ricerca, sia nella didattica e sia nei servizi. Tali esempi hanno introdotto dei processi di pianificazione strategica che hanno promosso cambiamenti interni e che hanno richiesto anche periodi medio-lunghi di implementazione. Questi esempi non sono esenti da critiche, problemi, conflitti e incoerenze, ma il loro successo relativo e il processo con il quale lo hanno conseguito rappresentano un benchmark potenziale per tutte quelle Università che desiderano implementare con successo un sistema decisionale strategico efficace.

Un elemento importante della loro affermazione risiede nell’attenzione verso alcune variabili di disegno organizzativo. Quando i processi di pianificazione strategica di un’Università sono ben disegnati, essi risultano in armonia tra loro e sostengono tutte le scelte di quelle Università. Quando al contrario, tali processi sono malamente disegnati creano al più una sovrastruttura burocratica e amministrativa che risulta inefficace, se non addirittura inutile.

E’ possibile individuare tre ordini di motivi di inadeguatezza di un disegno di una pianificazione strategica all’interno di un’Università. Prima di tutto, quando le risorse erano in abbondanza, le Università non necessitavano di perfezionare e sofisticare il proprio disegno organizzativo. Le più grandi di loro crescevano incrementalmente, spesso con una modalità contraddistinta da ridondanza organizzativa. In queste condizioni, i processi di pianificazione strategica che gestivano la crescita erano spesso informali. In secondo luogo, il disegno organizzativo fallisce quando emergono comportamenti individualistici e di massimizzazione di un interesse specifico che travalicano l’interesse della comunità. Le Università sono tra le organizzazioni maggiormente frammentate nella società moderna. Le Università sono frammentate in dipartimenti, settori disciplinari, corsi di studio, centri di ricerca, divisioni, funzioni e reparti che perseguono obiettivi propri, spesso alle spese di quelli della stessa Università. Un processo di pianificazione ben disegnato deve incoraggiare gli individui e le unità organizzative a valorizzare i legami che li uniscono e li mantengono insieme. In terzo luogo, un processo di pianificazione ben disegnato dovrebbe essere coerente con la tradizione di governance dell’Università in cui è introdotto, ossia rispetto ai processi decisionali sviluppatisi nel corso degli anni. Tutti i tentativi di introdurre un processo di pianificazione sviluppato da un’altra istituzione in una cultura o luogo organizzativo diverso incoraggia solamente la nascita di sentimenti di sfiducia e di confusione.

Di seguito si delinea uno schema di disegno organizzativo dei processi di pianificazione strategica per l’Università. Questo schema è tratto dalle esperienze di pianificazione implementate con successo da altre Università italiane ed estere. In un primo momento si discuterà brevemente di alcuni concetti fondamentali di disegno organizzativo. In seguito, si identificheranno i principi generali per realizzare un buon disegno organizzativo universitario nei processi di pianificazione strategica. L’obiettivo del documento è realizzare una piattaforma di conoscenza per il disegno organizzativo e l’implementazione di processi di pianificazione strategica nella Università.

Disegno Organizzativo

In termini essenziali, tre sono i grandi concetti di disegno organizzativo: differenziazione, integrazione e contingenza (Lawrence e Lorsch, 1986). La differenziazione rappresenta la separazione e il conseguente raggruppamento degli individui all’interno di unità organizzative per realizzare i compiti dell’organizzazione. L’integrazione rappresenta invece il grado di collaborazione tra queste unità.

Tutte le organizzazioni sono caratterizzate sia da spinte verso la differenzazione sia verso l’integrazione, ma l’equilibrio, il bilanciamento, tra le due spinte è contingente rispetto al tipo di compito che deve essere realizzato e alla natura dell’ambiente in cui tale compito si svolge. Applicare questi tre concetti alle tradizionali prassi universitarie dei processi di pianificazione strategica rivela alcuni elementi cruciali per il loro successo (Figura 1)

Figura 1: cambiamenti di disegno organizzativo dagli anni ’90 agli anni 2000

In primo luogo, l’ambiente delle Università negli anni 90 è stato uno dei “mercati” a maggiore crescita dell’istruzione superiore in Europa, un ambiente caratterizzato dalla presenza di molte risorse e da un tasso crescente delle iscrizioni degli studenti. Sebbene la competizione tra le sedi universitarie esistesse, essa era spesso sotto traccia e in larga parte invisibile, date le inusuali opportunità dei programmi di espansione. In questo ambiente caratterizzato da crescita, le strutture accademiche presentavano spesso un’alta differenziazione e una bassa integrazione. Secondo una prospettiva organizzativa, il concetto operativo per descrivere le Università di quel periodo è “aggregazioni imprecise e confuse di compiti e funzioni”. Il problema relativo alla presenza di conflitti tra le unità organizzative e il bisogno di collaborazione potevano essere ignorati in quanto la differenziazione sembrava poter risolvere la maggior parte dei problemi organizzativi del tempo. Alcuni esempi: se i membri in scienze matematiche pure e applicate di una facoltà non andavano d’accordo, potevano creare un dipartimento separato di ricerca operativa. Se il dipartimento di economia politica non collaborava con quello di economia aziendale, il dipartimento di economia aziendale “chiamava” i propri economisti. In un contesto con una tale caratterizzazione di relativa abbondanza di risorse, lo sviluppo dei programmi di didattica e di ricerca, nonché di servizi, era per lo più prevedibile, strategicamente certo. Conseguentemente i processi decisionali accademici svolti in molte Università italiane si sono spesso trasformati in meri esercizi burocratici e amministrativi. Cohen e March (1986) definiscono questo tipo di processi decisionali come un “cestino dei rifiuti” dove i problemi, le soluzioni, i partecipanti e le scelte si muovono insieme in modo del tutto casuale. In questi processi, pochi problemi trovavano soluzione e poche le scelte che erano prese effettivamente.

Un aspetto critico del modello del “cestino dei rifiuti” di Cohen e March (1986) è la necessaria presenza di uno “slack” organizzativo, ossia di risorse in eccesso. In breve, i processi di scelta strategica delle Università negli anni ’90 erano contingenti rispetto ad un ambiente prevedibile, orientato alla crescita e relativamente non competitivo.

Dal 2000 ad oggi le Università hanno visto cambiare il loro ambiente, tanto da poterlo definire post-industriale, caratterizzato da un alto livello di competizione tra gli Atenei, scarsità di risorse e fluttuazioni non prevedibili sia nelle iscrizioni degli studenti sia nei flussi di finanziamento. Per definizione, in un ambiente post-industriale, lo sviluppo di un qualsivoglia programma è strategicamente incerto. Le scelte strategiche devono essere realizzate tra programmi e attività. In un tale ambiente, una grande attenzione deve essere posta nella riduzione dei costi, nell’aumento dell’efficienza dei processi decisionali, nel miglioramento della qualità dei programmi e nell’incremento della produttività. Se il disegno organizzativo dei processi decisionali negli anni ’90 era contingente rispetto al proprio ambiente ricco di risorse, quello degli anni 2000 è contingente rispetto a un ambiente competitivo. Questo nuovo contesto decisionale richiede una maggiore partecipazione, più integrazione nelle sue dimensioni sia verticali sia orizzontali e una maggiore delega di autorità e responsabilità a livello strategico. In breve, è necessaria una maggiore integrazione e collaborazione tra le diverse unità organizzative. Sebbene la frammentazione universitaria non possa essere eliminata – la ricerca scientifica richiede una forte specializzazione accademica –, la differenziazione dovrà essere assistita da meccanismi di integrazione.

In sintesi, un processo di pianificazione strategica di una Università deve essere disegnato come un insieme di mezzi di integrazione organizzativa. Se il processo non è disegnato per promuovere la collaborazione, non può aspirare a favorire scelte strategiche efficaci. Tuttavia, le modalità per ottenere integrazione all’interno di un’organizzazione sono spesso collegate alla sua cultura organizzativa. La cultura organizzativa può essere concepita come un sistema normativo, che è diffuso attraverso i processi comunicazionali che si sviluppano all’interno della dimensione formale e informale di una struttura organizzativa. Perciò il disegno organizzativo di un processo di pianificazione strategica deve prima di tutto identificare le modalità per articolare e comunicare le norme comportamentali che allineeranno gli individui e i gruppi verso gli obiettivi organizzativi generali. In secondo luogo, il disegno organizzativo deve considerare quegli accordi strutturali che sostengono l’adozione di queste norme comportamentali attraverso l’incoraggiamento della comunicazione e dei contatti tra i membri stessi dell’organizzazione. In terzo luogo, il disegno organizzativo deve incoraggiare le singole unità organizzative a sviluppare una propria capacità di adattamento ai cambiamenti nell’ambiente conseguenti alla maggiore competizione. Nello specifico gli elementi chiave del disegno organizzativo dei processi di pianificazione strategica di un’Università possono essere organizzati in cinque categorie:

• L’adozione di norme chiare e articolate, di regole e di procedure per legittimare propriamente la pianificazione strategica all’interno dell’organizzazione;
• Il raggruppamento di dipartimenti/funzioni/settori/divisioni in unità strategiche di riferimento;
• La promozione di forme di comunicazione reciproca;
• Lo sviluppo di capacità di pianificazione all’interno di ciascuna unità strategica;
• L’implementazione di una modalità di comunicazione diretta e di una scambio diffuso di informazioni all’interno della comunità accademica e amministrativa.

Elementi di disegno organizzativo che promuovono le norme della pianificazione

I processi decisionali universitari possono svilupparsi positivamente se nella comunità accademica si suscitano percezioni di fiducia, equità e apertura. Tali norme comportamentali devono essere sia dichiarate verbalmente sia manifestate concretamente nel disegno dei processi di pianificazione. Tali norme, o valori, sono:

1. La qualità dei programmi e delle attività;
2. Il rispetto della domanda di programmi e di attività avanzata dagli studenti, e per altri programmi, da parte della società;
3. L’efficienza dei costi dei programmi e delle attività;
4. Il vantaggio competitivo associato ai programmi e alle attività.

Questi valori comunicano la base sostanziale su cui poggiano le scelte, anche etiche, di un’Università. Uno degli effetti più corrosivi della differenzazione in una comunità universitaria è la frammentazione, non solo della struttura organizzativa, ma anche degli orientamenti della comunità accademica, in particolare del corpo docente. Perciò, i tentativi dei decisori centrali di appellarsi al bene comune quando si prendono delle decisioni strategiche possono essere viziati da interessi disciplinari conflittuali. Un modo per superare questo tipo di ostacoli è di sviluppare i criteri decisionali con i più ampi gruppi possibili della comunità scientifica, prima dell’inizializzazione dei processi di pianificazione strategica, oppure di far sviluppare a loro stessi tali criteri.

Questo modo di procedere consente altresì di superare le resistenze che possono sorgere nella comunità scientifica legate a mancanza di fiducia ed equità nei processi di pianificazione. Se tali processi sono disegnati fin dall’inizio con l’obiettivo di assicurare una partecipazione e un’influenza a tutte le diverse comunità dell’Università, allora i problemi d’equità sono prevedibili. Ad esempio è riconosciuta l’esistenza di luoghi di potere privilegiati nelle Università per l’allocazione delle risorse. I dipartimenti più “sani” dal punto di vista finanziario e più consolidati sono spesso sovra-rappresentati nei comitati chiave per l’allocazione delle risorse e ricevono spesso quote non proporzionali (rispetto agli altri dipartimenti) delle risorse disponibili. Se la composizione dei gruppi decisionali, elemento critico per i processi di pianificazione strategica, fosse disegnata in modo tale da rappresentare gli interessi di una comunità più ampia rispetto agli interessi di particolari fazioni – ad esempio attraverso la nomina di rappresentanti della comunità docente e amministrativa in senso ampio e/o la nomina di rappresentanti dei direttori di dipartimento su base rotazionale – allora la norma di equità, essenziale per un scelta strategica efficace, può essere più facilmente implementata.

Un problema ricorrente nelle Università è che la relazione tra pianificazione e budget non è una semplice questione operativa, ma possiede anche una valenza più ampia. In altre parole, possono il processo di pianificazione essere oggetto di fiducia e le allocazioni budgetarie riflettere agende nascoste o influenze speciali? La fiducia in un processo di pianificazione strategica può essere sviluppata con elementi di disegno organizzativo che tengano conto della relazione tra piano e budget. Per esempio, l’integrazione della pianificazione e del budgeting dipenderanno da quanto la calendarizzazione della pianificazione è correttamente sequenziata con quella del budgeting. Se questi processi non sono correttamente collegati, pianificazione e budgeting possono quanto meno essere in conflitto, al peggio irrilevanti l’un l’altro. Similarmente, se i soggetti impegnati nella pianificazione sono gli stessi di quelli coinvolti nel budgeting e nell’allocazione delle risorse, allora le relazioni tra i due processi possono ragionevolmente essere gestite. Se i due processi vedono coinvolti soggetti differenti, allora la fiducia nei processi diminuisce.

Qualora le informazioni sia sulla pianificazione sia sull’allocazione delle risorse sono rese disponibili in modo aperto alla comunità accademica, anche questo migliorerà l’integrazione tra la pianificazione e il budgeting.

Infine, la norma della equità può essere promossa se il processo di pianificazione, almeno nella sua fase iniziale, è disegnato in modo da essere inclusivo piuttosto che esclusivo. Sebbene portare avanti un processo di pianificazione strategica inclusivo di tutte le unità organizzative sia costoso in termini di tempo ed energia, esso promuove un senso di apertura ed equità tra i vari i portatori di interesse interni. Al contrario, i processi di pianificazione che si focalizzano sequenzialmente su unità organizzative diverse in anni diversi (anche in logica di equità sequenziale) possono creare nella comunità sentimenti di favoritismi e comportamenti divisivi.

Elementi di disegno organizzativo per identificare e raggruppare le unità organizzative

Nelle Università complesse con molti e differenti programmi accademici, il disegno di un processo di pianificazione può sia ridurre sia incrementare la differenziazione, il conflitto e l’inefficienza organizzativa. Ossia, qualsiasi processo di pianificazione deve identificare quali unità sono responsabili delle sviluppo dei piani soggetti a revisione ai livelli più alti della piramide organizzativa. Questa non è una scelta superficiale di disegno organizzativo. Se l’identificazione delle unità è posizionata troppo in basso nell’organizzazione, ad esempio al livello dei dipartimenti, il processo di pianificazione può compromettere l’autorità dei vari coordinatori delle strutture di raccordo, incrementare le pressioni verso la differenziazione, come pure coprire di informazioni coloro i quali hanno la responsabilità ultima per la revisione e la valutazione dei piani delle unità.

In un’Università molto differenziata in cui i processi di pianificazione prevedono che ciascun corso di laurea (per assurdo) sia un’unità di pianificazione, il risultato di questo disegno sarà che tutti i corpi docenti e amministrativi saranno molto coinvolti nello sviluppo dei piani di unità. Questi piani di unità molto difficilmente considereranno modalità di coordinamento con le altre unità per sviluppare sinergie e il processo di revisione dei piani sarà estremamente lungo e complesso. In sintesi, l’esperienza sarà caratterizzata da una maggiore differenziazione e da più elevata conflittualità tra le unità. Al contrario, un disegno che seleziona le unità di pianificazione con un’ampiezza del controllo troppo larga (unità vicine al vertice della piramide organizzativa) può portare alla preparazione di relazioni senza significato che falliscono nello stimolare il pensiero strategico e la scelta all’interno delle unità chiave. A meno che si presti una particolare attenzione nel disegno della pianificazione all’identificazione di quei programmi dell’Università che necessitano di uno sviluppo di un loro specifico processo di scelta strategico, il contributo potenziale dei processi di pianificazione strategica nell’incoraggiare l’adattamento organizzativo sarà perso. In altre parole, un ambiente caratterizzato da incertezza strategica e da scarsità di risorse richiede che la responsabilità e l’accountability delle scelte strategiche sia delegata al livello dove i programmi, le tecnologie e gli utenti interagiscono tra loro e dove la valutazione dei rispettivi livelli di qualità e dei costi associati possa essere efficacemente condotta.

Un elemento cruciale di disegno organizzativo è quello di raggruppare le unità selezionate nel processo di pianificazione strategica in modo da promuovere il consolidamento e un focus strategico ulteriore. Le unità organizzative che condividono la medesima tecnologia (ad esempio, la medesima piattaforma software) o condividono i medesimi utenti (ad esempio, le ammissioni, gli aiuti finanziari, le immatricolazioni) dovrebbe essere velocemente inserite nel processo di pianificazione strategica con lo sviluppo di loro piani comuni in modo da incoraggiare le comunicazioni, la collaborazione e l’efficienza.

Elementi di disegno organizzativo che promuovono una modalità di comunicazione reciproca (dal basso verso l’alto e viceversa)

Una reazione prevedibile alla scarsità delle risorse e all’incertezza strategica è la centralizzazione dell’autorità e una modalità a senso unico, dall’alto verso il basso, delle informazioni.

Molte Università hanno reagito all’ambiente post-industriale in questo modo, riducendo la loro flessibilità, come pure la loro capacità d’innovazione e di affrontare la competizione. Al contrario, la prassi e la teoria organizzative suggeriscono che al crescere dell’incertezza e della competizione occorra una maggiore partecipazione sia orizzontale sia verticale nei processi decisionali e una maggiore condivisione reciproca, dall’alto verso il basso e viceversa, delle forme di comunicazione e di informazione (Lawrence e Lorsch, 1986). L’ammontare della comunicazione reciproca in un processo di pianificazione è funzione del disegno organizzativo della pianificazione stessa. Come sarà discusso in maggiore dettaglio in seguito, il documento che lancia l’inizio del processo di pianificazione è uno strumento critico per stimolare forme di discussione e dibattito. I protocolli di pianificazione dovrebbero sostenere che i dipartimenti/strutture di raccordo dovrebbero sviluppare le loro strategie all’interno delle direzioni identificate dai corpi decisionali centrali universitari. Le priorità non emergono all’interno di riunioni e discussioni, sono prima di tutto individuate da individui, poi sono criticate, modificate e riformulate attraverso processi reciproci di comunicazione e negoziazione all’interno dei piani delle unità strategiche.

Una terza modalità per introdurre forme di comunicazione reciproca nei processi di pianificazione è la procedura utilizzata per la revisione dei piani delle unità organizzative e per la fornitura di commenti e richieste di modifica/integrazione. I piani possono essere rivisti incrementalmente – prima la revisione degli obiettivi, poi la revisione delle bozze dei piani, poi quella del documento finale dei piani – un processo questo che incoraggia la socializzazione e l’apprendimento organizzativo. I piani possono essere rivisti gerarchicamente, principalmente da quei soggetti decisionali centrali oppure all’interno di un processo che enfatizzi le strutture collegiali, perciò promuovendo la comunicazione orizzontale. La mancanza di una riflessione attenta di questo aspetto di disegno organizzativo spesso limita il grado con cui un processo di pianificazione può essere utilizzato per incrementare l’integrazione nelle Università. Ad esempio, potrebbero essere ipotizzabili presentazioni e discussioni collegiali dei piani. Questo elemento di disegno organizzativo promuove una comunicazione diretta a due vie tra l’amministrazione centrale e i vertici delle unità strategiche. A seconda della composizione dei corpi di revisione dei piani, queste presentazioni possono anche fornire l’opportunità di sollecitare l’espressione di punti di vista anche da parte di altri soggetti.

Infine, la maggior parte dei processi di pianificazione strategica prevedono che le unità organizzative debbano inviare i loro piani a un ufficio particolare, entro una certa data. In ogni caso, per quanto possa apparire ovvio, non tutti i calendari di pianificazione prevedono anche che una unità che sviluppa un piano debba ricevere entro un certo tempo da un particolare soggetto una risposta scritta rispetto al suo piano. Attraverso queste e altre specifiche assegnazioni di responsabilità, un processo di pianificazione può contribuire ad aumentare la comunicazione reciproca e verticale.

Elementi di disegno organizzativo per incoraggiare lo sviluppo di un processo di pianificazione e di scelta all’interno di ciascuna unità strategica

La struttura organizzativa della maggior parte delle Università italiane è di tipo divisionale come un’impresa che opera in molte aree strategiche differenti. A ciascuna area strategica corrisponde una macroarea, medicina, economia, giurisprudenza, ingegneria, etc, a ciascuna macroarea corrispondono mercati del lavoro differenti e tecnologie diverse. Le strategie accademiche per questi programmi diversi non possono essere stabiliti a livello dell’amministrazione centrale. Invece, ogni programma deve sviluppare il proprio processo di formulazione strategica. Incoraggiare lo sviluppo di questa capacità di pianificazione dovrebbe essere uno dei maggiori obiettivi di un processo di pianificazione strategica ben disegnato.

Ogni unità può essere incoraggiata a sviluppare un piano che rappresenta la scelta collettiva dei membri di quella unità. Per rinforzare questa enfasi, alle unità si può chiedere di fornire sia i loro piani sia una breve descrizione del processo seguito per sviluppare tali piani. I soggetti all’interno delle unità che hanno implementato con successo dei processi di pianificazione potrebbero essere incoraggiati a fornire il proprio aiuto a quelle unità che per la prima volta si apprestano a tale attività di pianificazione. In alternativa un gruppo di soggetti accademici e amministrativi può essere nominato come consulenti interni per facilitare la discussione di pianificazione a livello delle unità organizzative.

Un altro strumento per incoraggiare la pianificazione all’interno delle unità strategiche è la distribuzione di dati utili per la pianificazione e la gestione degli stessi a livello delle unità organizzative. Un assioma di disegno organizzativo è che la presenza di un bisogno di cambiamento è condizione per l’adattamento organizzativo. L’implementazione di un processo di pianificazione, nel quale unità organizzative diverse devono preparare dei piani, fa nascere un bisogno di dati di pianificazione all’interno delle Università. Per questo è importante predisporre dei modelli di rappresentazione dei dati e delle informazioni. Attraverso lo sviluppo, la disseminazione e l’affinamento di questi modelli di pianificazione è possibile realizzare un processo decisionale più concreto per l’Ateneo.

Infine, l’implementazione della pianificazione a livello delle unità strategiche sarà anche influenzato dalla struttura della relazione di pianificazione delle unità organizzative stesse. Molte istituzioni disegnano i propri processi di pianificazione al fine di produrre informazioni che assistano i decisori a livello centrale nei processi di allocazione delle risorse. Perciò, una relazione di pianificazione illustra prevalentemente la missione e gli obiettivi rispetto ad un determinato periodo di tempo. Se, però, tra gli scopi più importanti della pianificazione inseriamo quello di incoraggiare la responsabilizzazione e l’accountability dei processi di scelta strategica ai livelli appropriati di un’organizzazione, piuttosto che produrre un documento che poi si riporrà su uno scaffale, allora si dovrà riflettere sulla struttura richiesta delle relazioni di pianificazione a livello di unità organizzativa. Le relazioni di pianificazione strategica dovrebbero includere al loro interno delle valutazioni formali dello stato dell’arte di ciascuna area, sia per la didattica sia per l’amministrazione, con un’enfasi sui programmi, le dimensioni finanziarie e i punti di forza e di debolezza manageriali. Queste relazioni dovrebbero riportare anche i possibili collegamenti sinergici con altre unità strategiche, le implicazioni in termini di personale, le misure/indicatori che possono essere utilizzati per valutare i progressi effettuati in termini di raggiungimento degli obiettivi e le fonti attese di finanziamento che possono essere utilizzate per implementare il piano.

Un possibile schema di riferimento per iniziare a disegnare la struttura di una relazione di pianificazione può essere la seguente:

Valutazione dell’unità strategica

• Punti di forza e di debolezza dell’unità;
• Stato delle risorse umane, finanziarie e strutturali dell’unità;
• Nuovi sviluppi significativi nell’area amministrativa o nel campo scientifico;
• Opportunità che esistono per lo sviluppo di nuovi o per il miglioramento di programmi, servizi e attività con altre unità nell’Ateneo

Obiettivi specifici a 3 anni

• Azioni da realizzare nel prossimo biennio per raggiungere gli obiettivi dichiarati;
• Ordine di priorità di tali azioni;
• Fonti di finanziamento per tali azioni e indicazione di altre unità influenzate da tali azioni.

L’enfasi posta sui documenti richiesti dalla pianificazione deve essere posta su giudizi a livello di unità strategica, sulle decisioni, sulle azioni e basata su una comunicazione costruttiva, sia verticale sia orizzontale. Perciò i piani devono essere snelli, tra le cinque e le dieci pagine. Il focus, inoltre, dovrebbe essere su un orizzonte temporale a tre anni, in modo da incoraggiare il pensiero creativo.

In sintesi, la differenziazione imposta dall’ambiente post-industriale in cui si muovono le Università italiane ha condotto a una complessità organizzativa che non può essere eliminata. Pianificare in questi contesti richiede una direzione ampia dal punto di vista istituzionale, un gestire i servizi di supporto essenziali e un incoraggiare la scelta strategica al livello delle unità strategiche appropriato.

Elementi di disegno organizzativo per promuovere la comunicazione diretta e la condivisione delle informazioni

Dati la natura fluida della partecipazione nelle comunità accademiche e l’alto livello di differenziazione che è essenziale alle organizzazioni universitarie, forme di socializzazione e comunicazione che si basano principalmente sulla gerarchia organizzativa sono inefficaci nel promuovere l’impegno e il coinvolgimento continui. Molti sforzi devono essere riposti nel promuovere una comunicazione diretta, includendo riunioni aperte, relazioni da diffondere attraverso i mezzi di comunicazioni interni all’Ateneo, mailing diretto e relazioni specifiche che devono essere disseminate ai membri all’interno della comunità accademica.

Un elemento critico di disegno organizzativo nella promozione della condivisione delle informazioni è il contenuto della richiesta dei piani alle unità strategiche. Questa richiesta dei piani deve essere realizzata direttamente dal Rettore e questo documento deve veicolare l’idea di un’opportunità di costruzione e realizzazione di una cultura comune di informazioni, idee, linguaggi e norme comportamentali necessari per la pianificazione. Questa richiesta di inizio del processo di pianificazione e, quindi, di stesura dei piani a livello delle unità strategiche include:

• Le percezioni dell’ambiente istituzionale;
• Le assunzioni di pianificazione rispetto alle chiamate, alle iscrizioni, al budget e agli spazi;
• Le priorità a livello istituzionale;
• I criteri che saranno impiegati durante il processo di pianificazione stesso.

Un’ulteriore modalità per promuovere la comunicazione diretta è attraverso l’inclusione di membri docenti, di studenti e di amministrativi assieme agli staff centrali nel processo di esame e revisione dei piani delle unità.

Conclusioni

Le istituzioni come le Università sono tra le organizzazioni più differenziate dell’attuale società. Le Università sono frammentate in dipartimenti e unità organizzative che frequentemente sono in conflitto tra loro rispetto a obiettivi e risorse. Ma l’ambiente post-industriale caratterizzato da una competizione crescente e da una riduzione costante delle risorse a disposizione richiede che le Università sviluppino una propria capacità di pianificazione a livello di sotto-unità, come pure una propria abilità di integrazione di queste parti differenziate al fine di ottenere un’unità di sforzi, efficienza e qualità.

Il processo di pianificazione può essere uno strumento potente per ottenere livelli alti di integrazione in organizzazioni fortemente differenziate come quelle universitarie. Attraverso l’articolazione dei criteri secondo cui le decisioni possono essere prese, promuovendo il raggruppamento di unità là dove necessario, incoraggiando la comunicazione reciproca e il dibattito, facilitando la pianificazione strategica all’interno delle unità didattiche e amministrative e incrementando la comunicazione diretta su questi argomenti a tutti i membri della comunità accademica e amministrativa, un corretto processo di pianificazione può contribuire tangibilmente alla capacità dell’Università nel prendere decisioni strategiche.

Come un’Università sviluppa e implementa un processo integrato di pianificazione strategica in un’organizzazione altamente frammentata è un classico e sfidante problema di disegno organizzativo.

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